上班族的績效支援

一般來說，若組織將「管理人事」提升到「人力資源管理」或「人力資源發展」的層次，

可以顯示它原本將「人」視為「事」，也就是把「員工」認作「費用」或「負債」，搖身一變成為「資源」或「財富」。

能有如此的質變，那教育訓練(training)就由「燒錢」躍升為「投資」，目的為提升員工的績效與競爭力，為組織創造更好的有形及無形收益。

若只做了訓練，卻不知它對組織有何用處，或不了解員工有哪些能力的提升，如同到吃到飽餐廳用餐，吃得飽飽的，卻不清楚到底吃了哪些東西一樣的不合理。

因而，在預算有限的狀況下，我們期望錢都能花在刀口上，換句話說，訓練的效果是需要評估的，

除了解每一筆訓練費用是否都用於提升工作績效之外，它對於未來訓練的規劃、確認人資部門的貢獻、增強學習效果均有正向幫助。

學界與業界最常提到的訓練評鑑，莫過於1959年時威斯康辛大學 Kirkpatrick 教授提出的4層次評鑑模式，簡而言之，就是將訓練評鑑分為「反應、學習、行為、結果」4個層次：

1.反應(reaction)：評量受訓者的滿意度與反應，如滿意度調查。

2.學習(learning)：評量受訓者學到的知識、技能或態度，如測驗、檢定或實作。

3.行為(behavior)：評量受訓者將所學應用到工作上的情形，如觀察受訓前及受訓後的改變。

4.結果(result)：評量訓練對企業最後造成的實質貢獻，如判斷業績是否提升，並計算投資報酬率（Kirkpatrick, 1994）。

就資訊價值而言，「反應」最少，「結果」最多，因為雖然了解受訓者的滿意度，但其他面向(如學習效果)均一無所知。

是故，組織欲了解訓練的成效，建議至少須進行到「學習」層次，訓練才能「叫好、叫座、又有收穫」；

若學習的是態度面或難以測量的項目，則應考慮忽略「學習」層次，進一步落實「行為」層次的評估。

個人認為，若能將訓練成果與績效考核做一相關性的連結(如訓練成果優異，考績酌予加分)，

相信員工才不會抱著「逃避工作，只是去上上課」的心態參與培訓，

訓練評鑑也才能發揮它的效果，促使勞資雙方彼此的效益極大化。

參考文獻：

Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluation Training Programs: The Four Levels. San Francisco: Berrett-Koehler.