organization  

小林:「小陳,你聽說了嗎?老張最近每天都加班到10點。」

小陳:「咦,怎麼會?他同事不是都準時下班嗎?是不是老張的工作能力...」

小林:「我覺得跟工作能力無關耶!聽說是他部門新調來的主管,看老張資深又任勞任怨,就把一些其他人不想做的工作交給他做。」

小陳:「是喔?要是這樣的話,美其名是『能者多勞』,事實上不就等於是『勞逸不均』。總有一天老張會撐不下去的...」

小林:「對啊!我覺得他們的部門分工一定出了大問題。」

 

一般說來,當組織成立時,會依願景、使命等將整體任務切割為多個部分,用以描述分工的程度與專業度。

再將每個部分細分為若干步驟,由不同員工負責不同步驟的作法,每位員工只須專注於自己負責的部分即可,稱作「工作專業化(job specialization)」。

如:A小姐負責將麵包攤開、B先生負責擠美乃滋、C小姐負責放生菜、D先生負責放番茄、E小姐負責放肉排、F先生負責將麵包收合,顧客負責吃。

 

進行工作分工後,再歸納各細項工作,以協調所有工作任務的運作,

經過化整為零,再進一步依功能、產品等屬性化零為整後,部門就出現了,稱為「部門化(departmentalization)」。

如:廚房部、品管部、試吃部。

 

在部門中,每位員工都有其負責的事務(職務),為完成工作,則需有相應的權力(職權)與責任(職責)。

職權與職責跟著職務而來,當職務消除時(退休、離職或被fire),前二者也隨之消失。

所以《論語》泰伯篇告訴我們:「子曰:『不在其位(職務),不謀其政(職權&職責)。』」

 

以組織而言,則舉出目前最常見的「科層體制(bureaucracy)」(又稱官僚體制)為例,其特性包括:

1.依法行政:有明確的法令規章作為依循。
2.專業分工:成員應依專長或知能各司其職。
3.用人唯才:用人唯知識、技能和才幹是問。
4.保障任期:成員以專任人員任用,其工作依法受到保障,不能任意解僱。
5.依年資或貢獻升遷:成員薪資來自於組織,而非來自顧客;同時以成員年資或貢獻作為升遷依據。
6.公正無私:成員待人處事不得夾雜個人的喜怒愛惡,秉持「對事不對人」之態度。
7.層級節制:組織結構如正金字塔型態,分層辦事,上一層級管理下一層級。
8.建立書面檔案:組織所有活動或決定均應書面化,才有資料為證,後人亦可從中吸取經驗。

然而,前述體制亦有些許限制,包括:
1.溝通管道不易暢通:由於強調專業分工和、權威階層,因此,無形中易導致下情無法上達,阻礙溝通管道。
2.組織氣氛過於冷漠,不利工作士氣。
3.易忽略非正式組織的重要性。

 

經由上述說明,欲改善科層體制之缺失者,可考量某些工作或計畫個案採專案管理之方式辦理,打破原有框架,

並依工作績效為依歸,以彈性方式實施,方能獲致上述綜效。

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上班族的績效支援

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