job_rotation  

 

我們曾在「淺談「工作設計(Job design)與工作再設計(Job redesign)」提及職務輪調,

當時曾提到其優點為擴大員工視野,使其對組織能有更廣面向的了解,

而其缺點為增加訓練成本,並於適應期中短暫降低工作效率。

 

最近筆者的同事亳無預警地被告知要輪調,

突如其來的消息,不僅對該同事有重大的影響,也連帶影響到新舊單位的主管、周遭同事,以及其負責業務的交接問題,

筆者實在是有感而發,真想學周星馳的口吻講一句:「輪調,不是這樣做滴!」

 

首先,我們先看看輪調對於當事人、組織及管理者的優缺點:

職務輪調在訓練方面之優缺點

 

看到此處,真是深深覺得職務輪調真是利多於弊啊!

但是,這裡的「利」,前提是配套措施要做好,也就是在缺點提到的「教育、訓練及輔導」,

假如就只是單純調動,而未規劃相關的訓練、師徒制或輔導機制,等於完全漠視新職位的能力需求,

那是不是另一種「不教而殺為之虐」?

 

其次,個人認為,職務輪調應該與「接班人計畫」密切結合,

目的是為了補強未來接班人職能之不足,擴展其工作視野與思考層級。

也就是我們常在報章雜誌上所看到的,

企業家第二代從基層做起,經歷不同部門的歷練,幾年後,才能勝任總經理的職位。

是故,若無縝密的分析與規劃,

只是為了遞補因退休或離職同仁的職缺而隨意調動人員,

似乎就犯了「一個蘿蔔一個坑」的繆誤。

 

再者,職務輪調應兼顧情、理、法三者,

就算於法有據、於理妥切,但於情是否恰當合宜?

個人認為有兩個重點:

1.是否尊重同仁意願:人事異動的處理過程中,某些較敏感的職位替換確實需要密而不宣,但徵詢個人的想法,以釐清主客觀條件,絕對有其必要。因為組織人力的異動攸關新舊單位的未來發展,組織、單位與個人對未來的發展是否均有共識,個人職涯規劃是否涵蓋此次異動,均應進行通盤性的考量。

2.是否考量年齡與年資:輪調對年紀較輕之員工而言,適應較不成問題,因為在職場本就應該學習新事務;但對於年紀較長之員工而言,調動不啻是頗為劇烈的陣痛,因為學習力、注意力及體力可能不比從前,需要更多的輔導與協助,人力資源部門是否有為此尋求解決之道?另外,對資淺同仁而言,輪調是使其更認識組織的方式之一,應鼓勵參與;而對已參加多次輪調的資深同仁而言,「再調動」對其是否利多於弊?是否能再提升其能力?未來是否有更重要的職位或事務委任該同仁?而人力資源部門是否落實「人力盤點」以及「能力盤點」,使組織人力分配之效益更為彰顯?

 

打從自己開始了解職務輪調後,就認為它與「知識管理」及「績效支援」絕對是相輔相成的,

因為知識與經驗是舊人所擁有,同時也是組織的資產,

在人員調動時,若無法將這些無形的寶藏「知識轉移」給新人,不啻是人力資源的浪擲。

將「知識管理」及「績效支援」視為「職務輪調」的配套措施,同時將「職務輪調」視為「知識管理」及「績效支援」的最佳實踐,

順利地保存、延續組織原有的知識與智慧,並在不斷累加下發揮1+1>2的綜效,

而非因人員離職退休而產生知識斷層,

方是組織永續經營的關鍵之道!

創作者介紹

上班族的績效支援

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