我們曾在「淺談「工作設計(Job design)與工作再設計(Job redesign)」提及職務輪調，
當時曾提到其優點為擴大員工視野，使其對組織能有更廣面向的了解，
而其缺點為增加訓練成本，並於適應期中短暫降低工作效率。
最近筆者的同事亳無預警地被告知要輪調，
突如其來的消息，不僅對該同事有重大的影響，也連帶影響到新舊單位的主管、周遭同事，以及其負責業務的交接問題，
筆者實在是有感而發，真想學周星馳的口吻講一句：「輪調，不是這樣做滴！」
首先，我們先看看輪調對於當事人、組織及管理者的優缺點：
看到此處，真是深深覺得職務輪調真是利多於弊啊！
但是，這裡的「利」，前提是配套措施要做好，也就是在缺點提到的「教育、訓練及輔導」，
假如就只是單純調動，而未規劃相關的訓練、師徒制或輔導機制，等於完全漠視新職位的能力需求，
那是不是另一種「不教而殺為之虐」？
其次，個人認為，職務輪調應該與「接班人計畫」密切結合，
目的是為了補強未來接班人職能之不足，擴展其工作視野與思考層級。
也就是我們常在報章雜誌上所看到的，
企業家第二代從基層做起，經歷不同部門的歷練，幾年後，才能勝任總經理的職位。
是故，若無縝密的分析與規劃，
只是為了遞補因退休或離職同仁的職缺而隨意調動人員，
似乎就犯了「一個蘿蔔一個坑」的繆誤。
再者，職務輪調應兼顧情、理、法三者，
就算於法有據、於理妥切，但於情是否恰當合宜？
個人認為有兩個重點：
1.是否尊重同仁意願：人事異動的處理過程中，某些較敏感的職位替換確實需要密而不宣，但徵詢個人的想法，以釐清主客觀條件，絕對有其必要。因為組織人力的異動攸關新舊單位的未來發展，組織、單位與個人對未來的發展是否均有共識，個人職涯規劃是否涵蓋此次異動，均應進行通盤性的考量。
2.是否考量年齡與年資：輪調對年紀較輕之員工而言，適應較不成問題，因為在職場本就應該學習新事務；但對於年紀較長之員工而言，調動不啻是頗為劇烈的陣痛，因為學習力、注意力及體力可能不比從前，需要更多的輔導與協助，人力資源部門是否有為此尋求解決之道？另外，對資淺同仁而言，輪調是使其更認識組織的方式之一，應鼓勵參與；而對已參加多次輪調的資深同仁而言，「再調動」對其是否利多於弊？是否能再提升其能力？未來是否有更重要的職位或事務委任該同仁？而人力資源部門是否落實「人力盤點」以及「能力盤點」，使組織人力分配之效益更為彰顯？
打從自己開始了解職務輪調後，就認為它與「知識管理」及「績效支援」絕對是相輔相成的，
因為知識與經驗是舊人所擁有，同時也是組織的資產，
在人員調動時，若無法將這些無形的寶藏「知識轉移」給新人，不啻是人力資源的浪擲。
將「知識管理」及「績效支援」視為「職務輪調」的配套措施，同時將「職務輪調」視為「知識管理」及「績效支援」的最佳實踐，
順利地保存、延續組織原有的知識與智慧，並在不斷累加下發揮1+1>2的綜效，
而非因人員離職退休而產生知識斷層，
方是組織永續經營的關鍵之道！
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