作者在前言開宗明義就點出中小企業經營之道：「一套『憲法』、一種態度、兩個原則、三項技巧」。
「一套『憲法』」是指「由老闆做主，員工聽命行事」，這是最根本的企業角色之道，換句話說，就是「上司負責決策，下屬負責做事」。
「一種態度」是指在工作時「對人要信任，對事要再三確認」，授權並非置身事外，而是要確認成果與可能衍生的問題。
「兩個原則」是指主管做決策需服膺：
1.做決策時，該考量的重點是什麼？
2.要讓員工聽命行事時，自己要做到哪些事？
「三項技巧」是指主管帶人做事的關鍵技巧，包括：
1. 用「數字」說話：這是最具體也是最重要的表達方式，量化較容易評估績效。
2. 靠「溝通次數」培養交情：千萬不能抱著「有說就好」的心態，而是要充滿耐心，多溝通幾次。
3. 到「現場」找真相：通常員工的心態是對主管「報喜不報憂」，在上位者若無法經常到工作現場走動，如何了解真相呢？
書中有許多打破刻板印象的內容，如下所示：
一、做決策要「快」，不必力求「正確」：
許多企業的老闆或主管總認為「公司是全體員工的」，所以當公司業績正向成長時，員工的年終獎金水漲船高；業績負向衰退時，則要求員工請無薪假共體時艱。
這種說法當然是說得通，但，若要清楚劃分責任歸屬，
應該是「老闆的工作是做決策並負起賺賠責任，而員工只須依照老闆指示，負起做事責任」。
當員工的想法、提案、建議，經過主管與老闆的批准後，
若出現問題或虧損狀況，一味怪罪員工非常不明智，應由老闆與主管擔負起成敗責任。
由於要擔負責任，故首次擔任主管的人總會對「決策」戒慎恐懼，因為要符合上司的期望、顧及下屬的觀感，還要考量客觀環境的配合情形．．．等等，
是故，決策可能總是慢半拍，或遭受優柔寡斷的評價，因而錯失決斷良機。
針對上述問題，作者認為「做錯決定不要緊，立刻修正就行，重點是儘快做出判斷」，主管的工作不是不能犯錯，也不要害怕朝令夕改的批評聲。
事情應該是往正確的方向進行，而非往一開始決定的方向。
就像我們從台中出發想去赤崁樓，卻不小心坐到北上的列車，那怎麼辦？當然是在下個停靠站趕快下車換到對向月台，難不成要坐到台北去嗎？
因而，在不注重「完全正確無風險」的前提下，明快的做決策、若發現錯誤立即更改修正，如此才能掌握時效，制定出最有效率的行動。
個人認為，在瞬息萬變的商場中，決策的速度的確是企業脫穎而出的指標，
此外，仍須注重「做決策的層級多寡」與「輔助決策的參考資訊」，
有些主管或許能當機立斷，但若有過多的官僚層級，仍會拖慢整體決策速度；幕僚能否即時提供詳細數據、是否蒐集業界與競爭者相關資訊，亦為提升決策正確率之基石。
二、公司賺錢，不是靠優秀人才：
作者提到一個重點，「不能按照老闆的意思做事的員工，對公司沒有好處」。
換句話說，企業要的人才，應該是價值觀與老闆、主管相同的人。員工的工作能力再優秀，若不能認同公司、盡忠職守、不願為公司赴湯蹈火，那為何要雇用他呢？
如何知道哪些員工才是公司重點培植的明日之星呢？
作者藉員工進行單純工作的表現來觀察其性格，如以下的事例：
不同的員工操作碎紙機時，有不同的做法，如沒經過大腦思考的員工，會將A4紙直向放入機器；但希望把工作早點做完的員工，則會因為橫向長度較短，縮短機器運作時間，故而橫向放入。
另外，由於碎紙機有張數的限制，若放太多張則會卡紙，
作者曾交由不同員工處理，其中一名找了一位同事協助，在沒有卡紙的情況下順利完成；而另一名員工則因為紙張放置太多，造成卡紙，故多次中斷工作，花了較長時間才完成。
雖然大部分人認為前者較佳，但作者卻認為後者勇於嘗試，測試碎紙機的極限，下次就能以最有效率的方法完成工作。
除了「會動腦」的員工，作者亦認為「會抱怨」的人，可能有領導潛能，
因為對事物產生抱怨，即是注意到問題的發生，並可能提出建設性的改良意見，
若能請抱怨的員工提出改善方案，並由其自行負責執行，更能確認其執行力及同理心(可能反遭其他同事抱怨)。
個人對於書中「主管的能耐就是必須讓員工做不願意的事」最心有戚戚焉，
換句話說，主管要有良好的溝通能力，或恩威並施，或強制說服，
並找機會犒賞部屬，以提升員工士氣。
三、教育員工要「多做簡單的小事」：
作者提及，教育員工的基本原則是「觀念由老闆提點，技術由主管傳授」。
個人對其中這個項目非常認同：老闆思考的問題、看待事情的角度、抱持的理念，都必須由直接告訴員工，讓每個員工都要清楚並理解老闆的想法。
企業像一艘船，若船長與水手的理念不合，船長指東，水手卻向西划，永遠也無法到達目的地。
換句話說，唯有老闆願意將公司願景和自己的理念與全體員工分享，達成共識，
所有人才會明白地、認同地朝向同一方向努力。
其次，身為老闆或主管，必須設身處地為員工著想，因為「員工不是為了公司業績而做事」，而是為了自己，希望能買車、買房、結婚、生小孩、未來安享晚年，
因而，主管應主動和員工聊聊，提供合理的資源與協助，
輔助其設定目標，使其「看得到也做得到」。
再者，賞罰務必分明，當員工「不以善小而不為」就要鼓勵，相對地，員工「以惡小而為之」時應當責備，只是要把握住「對事不對人」的原則。
四、工作報告是講真相，還是兜謊話：
上司在聽取員工報告時，應抓住5個報告重點：數字、客戶資料、競爭者資料、交易端資料(包含所有與公司交易互動的對象，如供應商)、個人意見，
而每個項目大約寫2行，不能太冗長，才能幫助上司有效掌握現場事實。
在員工報告時，主管切勿中途打斷、質問或責罵，以確保員工每次都能如實陳報。
業務進行中總是會有一些客訴事件，作者建議處理客戶抱怨時，不能私底下解決，一定要如實的向上陳報，並提出說明，
並且，鼓勵員工多向客戶詢問「為什麼」，以逐步掌握客戶不斷變化的真正需求。
個人認為，工作報告一方面呈現事實，二方面可以深入探討以解決問題，
而客訴事件的處理，更需特別謹慎小心，因為損失老客戶的成本，可比開發新客戶來得太多了。
五、 主管不必被部屬喜歡，但一定要被信任 ：
作者特別提到，主管與員工的溝通有「少量多餐」原則，一年一次進行1小時的面談效果，絕不如每次10分鐘，分成6次進行來得好。
使面談更有效的四步驟如下：
1. 事前決定工作評估項目。
2. 讓下屬對評估項目自我給分。
3. 讓主管對評估項目評分。
4. 比較彼此的分數，針對落差進行討論。
當員工了解主管觀察的重點時，就會知道自己哪裡應該加強與修正。
個人認為，主管與部屬由於位階不同，主管的許多決策不可能讓每位員工都滿意，也不見得能受下屬愛戴，
但是，主管若能以身作則，說到做到，勇於承擔責任，並協助下屬解決問題，員工也更能信賴主管，如此上行下效，部門向心力也將更好。
本書帶給我們很多不一樣的思考點，或許在正規的經營管理讀物之外，
也可以了解一下某些成功企業實務上的領導技巧與經驗，
作為參考效法之對象，以期激發創新思維與作法，
使自己更會做事、更會帶人。
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