上班族的績效支援

本書視野已從上班族層次提升為國際競爭力層次，

主要指出台灣在動盪的全球趨勢中，

如何因應變革、思考機會、迎向挑戰。

另外，對於企業領導者的忠告、培育人才的新思維等議題，

具備振聾發聵的作用；

從書中不但能瞭解許多國際知名企業的實例，

更能深深感受兩位作者對台灣人才未來的憂心與苦口婆心，

對於企業經營、人才培養、領導管理、接班人計畫等，

均有精闢的見解，非常值得一讀。

以下，是個人對本書的摘要及心得。

首先，現今我們面臨著全球的「Cha-Cha-Cha」多變化環境，它代表了：Change(改變)、Challenge(挑戰)以及Chance(機會)。

今年初，RHR國際管理諮詢公司(RHR International)詢問美國《財星雜誌(Fortune)》排名前五百大企業的執行長(CEO)們：

「在任期中最大的威脅是什麼？」(原文連結在此)

回應的83間公司給的答案包括：

．經濟大環境的不可預測性(economic environment)(39%)。

．行業的變化(change in their respective industries)(22%)

．與董事會的意見歧異(strategy disagreements with their boards)(17％)。

．．．

．人才招募的困境(talent acquisition)(5％)。

在在顯示「全球化、不確定性、多元化、複雜化」等因素，已成為新的常態，

企業組織更需要隨機應變，才能常保長青。

近幾年，我們看到美國柯達公司(Eastman Kodak)由於未把握數位相機趨勢與商機，而導致衰敗；

韓國三星集團(Samsung)的人才、創新與品牌策略得宜，使其科技產品在世界各國攻城掠地。

作者認為，除了管理大師波特(Michael E. Porter)談的「五力」之外，

　(註：「五力」係指：

　　　　1.客戶議價力(the bargaining power of customers)

　　　　2.供應商議價力(the bargaining power of suppliers)

　　　　3.新進入者威脅(the threat of new entrants)

　　　　4.替代品威脅(the threat of substitute products)

　　　　5.同業間競爭(the intensity of competitive rivalry))

企業經營更應重視：

1.客戶忠誠度(customer's intimacy)。

2.產品創新力(product innovation)。

3.卓越運作力(operational excellence)。

換句話說，「學習力」與「應變力」是我們更須加強的部分。

是故，我們不應沈緬於過去的成功經驗，

因為「昨天的成功方程式，沒法保證明天可以繼續成功」，

而要審時度勢，秉持「雖然戰戰兢兢，也要持續創新」的精神與行動，

方能在湍急的競爭潮流中穩住船舵，泰然自若。

其次，書中提及企業再造的3大心法如下：

1.由核心出發－團隊信任的基石：

　找到企業的定位，發展核心能力，才不會被淘汰。

　如美國蘋果公司(Apple)的創新、亞馬遜公司(Amazon)的物流、台灣統一超商(7-11)的經營，

　都是難以模仿的進入障礙，故而，確立企業基礎(核心能力)後，

　以防進退失據，才能建立互信，以變革和轉型持續追求成功。

2.優勢再造－有清晰的目標，再加上「強化、捨棄和學習」的能力：

　近幾年興起的「減法哲學」正是很好的思考方向，

　變革時務必認清「哪些必須強化、哪些必須捨棄、哪些必須進一步學習」，

　如前幾年IBM公司歷經併購普華永道會計師事務所(Price Waterhouse Cooper)的諮詢業務、

　將PC部門賣予中國聯想集團等變革，轉型成功，使之成為專注於整合資訊服務的科技公司。

　由此可知，「捨棄」比併購需要更多的智慧與勇氣。

3.有霸氣的領導力：

　霸氣並非「霸道」，且與其對比的是「嬌氣」。

　霸道是專橫不理他人說法，自以為是，以經驗或直覺做決策；嬌氣則是沒有決斷、沒有承擔責任的能力和勇氣；

　「霸氣領導」則是有使命感、有格局、有遠見的領導者。

　塑造「雖不同意但全力支持(disagree but committed)」的企業文化，

　也是領導者應努力營造的項目。

此外，作者歸納的組織變革流程「七步法」，亦值得參考應用，包括：

1.認知覺醒。

2.應變：核心團隊的認同。

3.建立願景：建立危機感，急迫感和意義。

4.連結：溝通願景，取得員工認同和參與。

5.試驗：計劃、定義策略性轉折點，累積小勝。

6.擴大：全面啟動，積小勝為大勝，支持、學習、分享。

7.鞏固和深化：企業和個人增長，企業文化更新。

對於領導者的作為，作者亦提出了七個關鍵著力點，在此提出其中3項：

1.「瑞士刀」領導力：面對不同情境和員工時要使用不同領導方式，包括：

　(1)教師(teacher)：對較資淺的員工，其需要知識性的學習。

　(2)業師(learning based mentorship)：屬於技藝傳承，偏重「What」的傳承。方法為IDEA：

　　 教(Instruction)→展示(做給員工看)(Demonstration)→

　　 體驗(員工做給業師看)(Experience)→評估(業師對員工的評價)(Assessment)

　(3)導師(coaching based mentorship)：屬於智慧傳承，偏重「Why」和「How」的探詢。

　　 主要是引導員工思考，藉由問答，協助員工找出解答。

　(4)教練(coach)：促成員工的潛能發展，並使其勇於行動且願意承擔責任，

　　 並達成4A1S的發展：覺醒(Awareness)／調整應變(Alignment)／努力往前(Advancement)／當責(Accountability)／持續(Sustainability)。

　　 主要是經由傾聽、探詢、反饋、挑戰和支持，不直接提供答案，

　　 而是陪伴員工全程，使其自主且自發性成長，自然「開竅」。

2.教練型領導力：可分為以下四個面向。

　(1)角度：英明的領導人懂得傾聽，用不同角度來探詢，以借重團隊的智慧和合作。

　(2)速度：重點是要慢下來，慢慢聽、慢慢問、慢慢反思。

　(3)態度：主管們總喜歡以父母或專家的角色來指導員工，但是否試著改以朋友對等的態度傾聽與交談呢？

　(4)溫度：讓員工感受主管的關心，留點時間給員工吧。

3.與顧客共舞－工程師文化的轉型：行銷商品或服務時，採用價格戰不見得有用，客戶需要的是價值。

　故要如何由資訊科技(Information Technology, IT)走向情意感動(Emotional Touch, ET)，

　由研究發展(Research & Development, RD)轉為顧客驅動(Customer Driven, CD)，

　企業如何和顧客共同創造與實現其心目中的高價值，

　即是面臨組織轉型時重要的課題之一。

再者，就人才發展面向而言，

作者認為應從傳統人才經營術的「選、用、育、留」，

擴展為「吸、選、用、育、留、傳」，

增加「吸引對的人才」以及「傳承予接班人」之用人元素，

使企業在人才戰場上更具備競爭力。

書中引用英國勤業眾信公司(Deloitte)於今(2012)年的人才報導(原文在此)，

指出高達83%的公司認為其人才發展不足，而其中前三項議題是：

1.發展主管能力與接班人的能力。

2.找到組織發展所需的核心能力人才。

3.維持員工留任與投入。

而美國宏智顧問公司(DDI)於2011年的「全球領導力預測」調查(原文在此)中指出，

主管有5大能力不足，分別是：創新能力、變革管理、發展人才、養成自己為教練式領導人、執行組織策略。

是故，作者提出6項人才培育措施，以增強組織六度，包括：

1.執行企業策略，提昇組織決策高度。

2.促進創新與創意，增強組織專業速度。

3.透過教練與發展，紮根組織專業深度。

4.找到對的員工，並發展多元化培訓，增加組織人才廣度。

5.趨使管理與變革，強化組織執行效度。

6.強化員工連結與認同感，力行組織關懷溫度。

書中對於每項措施皆有詳盡闡述及許多精采業界實務案例，在此不贅述。

接著，本書提及組織發展應與人才發展共同創造雙贏，

故而，提供了下列建議：

1.培養高潛力與高附加價值的人才：

　(1)高潛力人才：具備先天特質(如人格特質)、後天經歷與努力(如工作經驗)、學習能力(如學習意願)及文化契合點(如融入企業文化)等條件。

　(2)高附加價值人才：

　　．找到自己工作的3P→目的(purpose)、熱忱(passion)、潛能(potential)。

　　．工作充分具備3R→責任感(responsibility)、可靠性(reliability)、回應迅速(responsiveness)。

　　．提供的服務是否具獨特性？不可替代性？不斷求新求好？是否了解所有利害關係人的期望？工作成果是否與公司服務價值接軌？

2.建立有效的導師制(mentor)。

3.學習教練式(coaching based)的組織文化。

4.結合上述兩者的新管理能力(mentor-based coaching)。

最後，作者提到了接班人的議題，

我們從《天下雜誌》2012年初公佈的「台灣30大集團接班」報告可以發現，

超過6成企業接班狀態不明，僅2成企業明確點名「接班人」，

隱約顯現出企業面臨的交棒危機。

是故，作者提出了「整合型接班模型」，步驟為：

1.分析現有核心能力：找到人選後，透過專業教練或顧問評估其現有核心能力，再分析職能落差，並確認該人選之潛力與意願。

2.核心能力養成：依職能落差分析結果，發展培訓計畫，並須取得接班人選的承諾當責，進而付諸執行。

3.回饋與評估：透過主管、導師或教練的回饋，或依360度回饋結果，了解其能力提升程度，以評估接班到位進度，另可再評估接班人選在組織的留任率，確認實施接班計畫之實際成效。

4.未來核心領導能力：依企業環境、經營策略及高階主管期望等變因，適度調整培育計畫，並使接班人選由實戰經驗中學習更多。

由於本書博大精深，盡綿薄之力也無法全數收錄其要點，

推薦大家仔細閱讀，從許多國內外的業界實例中，

可以反覆推敲，舉一反三，建構適用於自己企業的革新方法。

而個人對於全書中最心有戚戚焉的部分，其實是「應變力」，

因為「以不變應萬變」的時代早已遠去，

近幾年，大環境的變化異常劇烈，

不論是個人或企業，均無法置身事外，

何況，曾經熟悉的工作方式、企業獲利模式可能一夕間全不適用，

不啻是現今所有職場人的後顧之憂。

故而，如何快速接軌創新模式、危機處理SOP，以及「高感度」的訓練，

皆是人人應關注、建立以及培養的永保競爭力之道！