此座談會是由經濟部工業局及工業技術研究院(工研院)主辦，
旨在推廣「以系統化培育人才、營造完善人才管理機制，以及建立長期人才庫」的觀念，
參與本次座談會的中華電信、頎邦科技以及特力集團，
對於員工的培訓體系、規劃員工職涯方面均有其獨到之處，
接下來，我們就來瞭解一下這3個標竿企業的作法吧！
首先，當天第一階段的議程如下圖所示。
而鄭晉昌教授演講的重點摘錄如下：
首先，企業對於組織人員管理的四階段思維分別為：
1.人事管理(Personnel Administration)：1960年起，重視員工基本資料、考勤及薪酬等議題。
2.人力資源管理(Human Resource Management)：1980年起，關注訓練、福利、晉升及績效等項目。
3.人力資本管理(Human Capital Management)：1990年起，注重「訓練與企業利潤是否成正比」、訓練投資報酬率(ROI)及高階主管至EMBA班進修等事宜。
4.策略性人才管理(Strategic Talent Management)：2000年起，瞭解每位員工對公司的貢獻度不同、強調80/20原則(將80%資源投注在績效最佳的20%員工身上)，以及由所有主管承擔人才發展責任。
根據台灣美世(Mercer)顧問公司於2011年12月對91家標竿企業進行的「人力資源管理趨勢調查」顯示(詳情請見美世顧問公司網站)，
「高階領導人才的培育」、「扮演策略性的角色協助實現企業目標」、「人才管理制度的建立與落實」、「促使員工投入工作提高員工生產力」、「績效管理或評估制度的強化」及「因應組織需求，人力結構多元的規劃」等6項，是最多公司認同的人資趨勢。
由上可知，「人才管理」已成為人資部門目前最重要的任務。
同理，美商韜睿惠悅企管顧問公司(Towers Watson Research & Ideas)提出的「整合性人才管理模型」(詳情請見韜睿惠悅企管顧問公司網站)，
涵蓋策略性人力規劃、學習、職涯發展、接班人計畫及績效管理、招募、獎酬等7個項目。
鄭教授亦提到美國訓練與發展協會(ASTD)建議的訓練方式分配比重為：
70%工作中學習(On-The-Job)、20%導師制或教練制(Mentor or Coaching)、10%傳統課堂或線上學習(Classroom or E-learning)。
另外，亦要搭配相關制度與組織，如：
1.人評會組織(即是建立接班人制度)，定義何為「關鍵人才」。
2.企業大學組織(含課程制定、講師管理、教務行政等)。
3.內部講師制度、內部導師制度(mentoring system)、企業教練制度(coaching system)。
4.組織知識管理措施(建立知識文件供永久流傳)。
並運用相關人才發展工具，如：
1.職能模型(分為專業職能及管理職能)。
2.人才評鑑工具(人格測驗、360度回饋、領導力測評、模擬測驗、評鑑中心)。
3.績效管理工具，如目標管理(Management by Objectives, MBO)、關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)等。
4.人才管理e化工具(績效考核、教育訓練管理、e-learning)。
5.職涯發展地圖(career map)。
6.關鍵職務置換圖。
故而，企業人力資源部門人員的角色包括：
1.制度設計與行政管理者。
2.個人生涯發展顧問。
3.專業講師或引導員。
4.行銷者。
5.組織變革催化者。
6.學習活動設計者。
其後，鄭教授語重心長的指出，「企業人才發展是組織內所有主管的重要工作，人資人員一定要懂得將所有主管『拖下水』！」
第2場次時，由於原先排定的講者(中華電信學院陳祥義院長)因病缺席，故由魏志恭主任代表。摘要如下。
中華電信的人力資源策略為：
1.調整人力結構。
2.加速人力更新。
3.推動職能培訓。
4.加強中高階主管培訓。
會中提到，由於中華電信員工的平均年齡偏高，故人力結構與更新是未來最主要的任務之一。
個人由中華電信發展「職能導向的培訓」中，最認同的即是「工作→職能→培訓→評鑑/認證」，
即是培訓後須有相關的評鑑或認證，以確認培訓效果，也才能檢核訓練成本與投資報酬率。
中華電信在數位學習(e-learning)方面亦持續推動，目前維持約400門左右的數位學習課程供員工選讀。
第3場次中，林桂章處長提及頎邦科技的「PDDRO人才培訓系統」，包括：
1.Plan：關注與企業發展之關連性及訓練體系之操作能力。
2.Design：著重訓練方案之系統化設計。
3.Do：強調訓練執行落實度。
4.Review：著重訓練之定期執行分析監控與異常處理。
5.Outcome：著重訓練成果評估等級與完整性及訓練持續改善。
其中，個人關注最末項，其訓練評估方式包括：
1.課程滿意度調查。
2.訓練前後測驗成績與心得報告。
3.行動計劃表。
4.學習活動與訓成效擴散。
5.受訓員工工作成效提升。
由於最後兩項較難以測量，個人認為第2點較能客觀評估訓練成效，是滿意度調查之外更進階的選擇。
在案例分享時，林處長特別提到頎邦科技的內部講師培訓體系，
同樣依循PDDRO流程確實執行，
不但能將許多主管訓練為專業講師，更大幅降低訓練成本(與外聘講師相比)，
由於其內容屬該公司機密，故此處予以省略。
另外，內部講師制更分為課堂講師、E化講師及KM文件(報告)講師3類，
其培訓通過率約達75%~80%。
該公司亦推動學習地圖系統，使學習發展路徑更為清晰，也更為系統化。
此外，值得一提的是頎邦科技超額晉用身心障礙者的推動公益事蹟，
公司將身心障礙者稱為「小天使」，不但以長期任用為原則，更全數輔導為正職員工；
透過「職務再設計(job redesign)」與教育訓練等方式，
定位並發展更適合身心障礙者勝任之職務(如簡易機台操作及晶舟擦拭)，
教學時以圖像代替文字、將流程拆解為多個步驟，
使得人盡其才，員工與公司互蒙其利。
由此可知，該公司對社會責任的付出，難以忽視。
第4場次中，特力集團的許逸華協理詳細介紹了該公司「職涯發展路徑」及「訓練藍圖」，
由於該集團旗下的B&Q特力屋以及HOLA特力和樂均標榜自己動手做(Do It Youself, DIY)，
她半開玩笑地說，上述訓練與發展的制度與措施幾乎不假手於電腦系統，也都是DIY的。
特力集團的「職涯發展路徑(career roadmap)」主要為培育「關鍵職務員工」，
使其成為店營運領導者、修繕業務專家或行政支援專家(3條路徑選擇其一)，
並搭配企業大學中的「專業訓練藍圖(training roadmap)」，
投入相應資源，使員工不斷提升自身能力。
以「修繕業務專家」為例，其職涯發展路徑即為「專員→資深專員→主任→區督導→門店專業職」，
上述3條路徑彼此平行，但允許可橫向跨越(轉換職涯)。
設立此職涯路徑之目的，即是期望提高業績與服務水準，並降低離職率，
而路徑的晉升標準，則需評估「年資」、「績效」及「學習」3項目，皆符合者才能升等。
特別的是，在「學習」一項中，依職位不同，皆需通過不同程度的專業認證，
而且該認證只有約30%的通過率，使通過認證的「達人」不但具備專業水準，更備受其他同仁尊敬。
特力集團的訓練與發展架構，即受「特力大學」(企業大學)所囊括，
主要包含「共同職能」、「專業職能」及「管理職能」，
依照不同職位，亦分為「大學通識」、「零售學院」、「貿易學院」、「管理學院」4大類課程。
以「修繕業務專家」為例，其訓練藍圖除新人、通識等訓練外，
另包括「Mentor訓練→客收訓練→營運訓練」等一系列課程。
另外，特力集團的訓練規劃中，較特別的包括：
1.導師(mentor)制度：資深同仁需通過檢定才能擔任導師，其性格應為正向思考；能縮短新進人員的適應期。
2.神秘客評核機制：歷經服務與銷售訓練後，除每年的客服收銀檢定外，另以此機制確保服務品質。
3.十大專業俱樂部：區分為衛浴、電器、地材．．．等不同專業社群，通過認證者可擔任理事或理事長，是一種專業地位的表徵；並將其知識、經驗與所有同仁分享，是相當成功的知識管理措施。
4.領導體驗學習營：透過大型戶外體驗活動(如小組造屋)，啟發並強化管理人員之領導力。
5.團隊建立(team building)：客製化各部門此類活動，期提升士氣、凝聚團隊共識，增加問題解決及溝通合作等力量。
當天第二階段的議程如下：
於此時段，與會者提問主要有二：
1.筆者詢問：
(1)各家標竿企業之訓練評估模式合乎Kirkpatrick訓練評鑑模式的哪一層級？
(2)如何由制度面及獎懲面之作法增進同仁的訓練參與度？
與談人回復摘要如下：
(1)3家企業不約而同均達到「學習(learning)」層次，是採用「考試/認證」方式確認同仁訓練之成效。
(2)中華電信：在員工KPI中，公司規定每月須有2.5天須進行培訓，但同仁可依需要自選2天接受培訓，但需有成效呈現。
頎邦科技：如發現潛力人才，則培養該同仁為內部講師，因為受訓同仁更能接受符合公司文化的教學方式。
特力集團：制度面部分，由於個人發展與自我承諾相關，同仁需在KPI上承諾學習與行為將進行哪些改變；
獎懲面為內部訂定訓練辦法，明訂罰則，如曠課2節以上之同仁將「與總經理有約」，若無正當理由，則第2年可能不得參加訓練。
2.另一位與會者提問：如何定義職能？
中華電信：公司內部先分析各項工作，再請顧問公司予以分析；建議公司內部先展開所有可能職能，再委請顧問公司歸納結論。
頎邦科技：採用「職能地圖」方式檢核，而接下來將進行「個人職能盤點計畫」。
特力集團：兩部分來源分別為「分析工作」與「由高階主管籌劃」，並引進顧問公司進行訪談及問卷調查，因而產出管理等各類職能。
前陣子，「台灣人才斷層」議題發酵，引起輿論嘩然，
因而，攬才、留才、育才又成為了一大顯學。
個人認為，求賢若渴固然重要，但是外來的和尚真的會念經嗎？
是否能立刻融入工作團隊？服膺企業文化？
其實真的有待觀察，還不如善用目前的屬下，充實其知識技能，
與其總是想拿到好牌，不如將手上的牌打到最好。
透過參與本場座談會，較深入瞭解各企業的培訓及育才措施，
不啻使人才加「值」也加「質」，期留住人才，使企業競爭力不落人後。
個人亦認為，以Kirkpatrick訓練評鑑模式而言，
若只做訓練的滿意度調查(反應層次)，效果多半微乎其微，意義也不大；
至少做到學習層次的考試/測驗/評量/心得，
才能評估訓練是否有效，使訓練成本確實花在刀口上。
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