STM 

此座談會是由經濟部工業局及工業技術研究院(工研院)主辦,

旨在推廣「以系統化培育人才、營造完善人才管理機制,以及建立長期人才庫」的觀念,

參與本次座談會的中華電信、頎邦科技以及特力集團,

對於員工的培訓體系、規劃員工職涯方面均有其獨到之處,

接下來,我們就來瞭解一下這3個標竿企業的作法吧!

 

首先,當天第一階段的議程如下圖所示。

STM_agenda_1  
鄭晉昌教授演講的重點摘錄如下:

首先,企業對於組織人員管理的四階段思維分別為:

1.人事管理(Personnel Administration):1960年起,重視員工基本資料、考勤及薪酬等議題。

2.人力資源管理(Human Resource Management):1980年起,關注訓練、福利、晉升及績效等項目。

3.人力資本管理(Human Capital Management):1990年起,注重「訓練與企業利潤是否成正比」、訓練投資報酬率(ROI)及高階主管至EMBA班進修等事宜。

4.策略性人才管理(Strategic Talent Management):2000年起,瞭解每位員工對公司的貢獻度不同、強調80/20原則(將80%資源投注在績效最佳的20%員工身上),以及由所有主管承擔人才發展責任。

根據台灣美世(Mercer)顧問公司於2011年12月對91家標竿企業進行的「人力資源管理趨勢調查」顯示(詳情請見美世顧問公司網站),

「高階領導人才的培育」、「扮演策略性的角色協助實現企業目標」、「人才管理制度的建立與落實」、「促使員工投入工作提高員工生產力」、「績效管理或評估制度的強化」及「因應組織需求,人力結構多元的規劃」等6項,是最多公司認同的人資趨勢。

由上可知,「人才管理」已成為人資部門目前最重要的任務。

同理,美商韜睿惠悅企管顧問公司(Towers Watson Research & Ideas)提出的「整合性人才管理模型」(詳情請見韜睿惠悅企管顧問公司網站),

涵蓋策略性人力規劃、學習、職涯發展、接班人計畫及績效管理、招募、獎酬等7個項目。

鄭教授亦提到美國訓練與發展協會(ASTD)建議的訓練方式分配比重為:

70%工作中學習(On-The-Job)、20%導師制或教練制(Mentor or Coaching)、10%傳統課堂或線上學習(Classroom or E-learning)

 

另外,亦要搭配相關制度與組織,如:

1.人評會組織(即是建立接班人制度),定義何為「關鍵人才」。

2.企業大學組織(含課程制定、講師管理、教務行政等)。

3.內部講師制度內部導師制度(mentoring system)、企業教練制度(coaching system)。

4.組織知識管理措施(建立知識文件供永久流傳)。

並運用相關人才發展工具,如:

1.職能模型(分為專業職能及管理職能)。

2.人才評鑑工具(人格測驗、360度回饋、領導力測評、模擬測驗、評鑑中心)。

3.績效管理工具,如目標管理(Management by Objectives, MBO)、關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)等。

4.人才管理e化工具(績效考核、教育訓練管理、e-learning)。

5.職涯發展地圖(career map)

6.關鍵職務置換圖

故而,企業人力資源部門人員的角色包括:

1.制度設計與行政管理者。

2.個人生涯發展顧問

3.專業講師或引導員。

4.行銷者。

5.組織變革催化者。

6.學習活動設計者

其後,鄭教授語重心長的指出,「企業人才發展是組織內所有主管的重要工作,人資人員一定要懂得將所有主管『拖下水』!

 

第2場次時,由於原先排定的講者(中華電信學院陳祥義院長)因病缺席,故由魏志恭主任代表。摘要如下。

中華電信的人力資源策略為:

1.調整人力結構

2.加速人力更新

3.推動職能培訓

4.加強中高階主管培訓

會中提到,由於中華電信員工的平均年齡偏高,故人力結構與更新是未來最主要的任務之一。

個人由中華電信發展「職能導向的培訓」中,最認同的即是「工作→職能→培訓→評鑑/認證」,

即是培訓後須有相關的評鑑或認證,以確認培訓效果,也才能檢核訓練成本與投資報酬率。

中華電信在數位學習(e-learning)方面亦持續推動,目前維持約400門左右的數位學習課程供員工選讀。

 

第3場次中,林桂章處長提及頎邦科技的「PDDRO人才培訓系統」,包括:

1.Plan:關注與企業發展之關連性及訓練體系之操作能力。

2.Design:著重訓練方案之系統化設計。

3.Do:強調訓練執行落實度。

4.Review:著重訓練之定期執行分析監控與異常處理。

5.Outcome:著重訓練成果評估等級與完整性及訓練持續改善。

其中,個人關注最末項,其訓練評估方式包括:

1.課程滿意度調查。

2.訓練前後測驗成績與心得報告

3.行動計劃表。

4.學習活動與訓成效擴散。

5.受訓員工工作成效提升。

由於最後兩項較難以測量,個人認為第2點較能客觀評估訓練成效,是滿意度調查之外更進階的選擇。

 

在案例分享時,林處長特別提到頎邦科技的內部講師培訓體系,

同樣依循PDDRO流程確實執行,

不但能將許多主管訓練為專業講師,更大幅降低訓練成本(與外聘講師相比)

由於其內容屬該公司機密,故此處予以省略。

另外,內部講師制更分為課堂講師、E化講師及KM文件(報告)講師3類,

其培訓通過率約達75%~80%。

該公司亦推動學習地圖系統,使學習發展路徑更為清晰,也更為系統化。

 

此外,值得一提的是頎邦科技超額晉用身心障礙者的推動公益事蹟,

公司將身心障礙者稱為「小天使」,不但以長期任用為原則,更全數輔導為正職員工;

透過「職務再設計(job redesign)」與教育訓練等方式,

定位並發展更適合身心障礙者勝任之職務(如簡易機台操作及晶舟擦拭),

教學時以圖像代替文字、將流程拆解為多個步驟,

使得人盡其才,員工與公司互蒙其利。

由此可知,該公司對社會責任的付出,難以忽視。

 

第4場次中,特力集團的許逸華協理詳細介紹了該公司「職涯發展路徑」及「訓練藍圖」,

由於該集團旗下的B&Q特力屋以及HOLA特力和樂均標榜自己動手做(Do It Youself, DIY),

她半開玩笑地說,上述訓練與發展的制度與措施幾乎不假手於電腦系統,也都是DIY的。

特力集團的「職涯發展路徑(career roadmap)」主要為培育「關鍵職務員工」

使其成為店營運領導者、修繕業務專家或行政支援專家(3條路徑選擇其一),

並搭配企業大學中的「專業訓練藍圖(training roadmap)」,

投入相應資源,使員工不斷提升自身能力。

以「修繕業務專家」為例,其職涯發展路徑即為「專員→資深專員→主任→區督導→門店專業職」,

上述3條路徑彼此平行,但允許可橫向跨越(轉換職涯)

設立此職涯路徑之目的,即是期望提高業績與服務水準,並降低離職率

而路徑的晉升標準,則需評估「年資」、「績效」及「學習」3項目,皆符合者才能升等。

 

特別的是,在「學習」一項中,依職位不同,皆需通過不同程度的專業認證,

而且該認證只有約30%的通過率,使通過認證的「達人」不但具備專業水準,更備受其他同仁尊敬。

特力集團的訓練與發展架構,即受「特力大學」(企業大學)所囊括,

主要包含「共同職能」、「專業職能」及「管理職能」

依照不同職位,亦分為「大學通識」、「零售學院」、「貿易學院」、「管理學院」4大類課程。

以「修繕業務專家」為例,其訓練藍圖除新人、通識等訓練外,

另包括「Mentor訓練→客收訓練→營運訓練」等一系列課程。

 

另外,特力集團的訓練規劃中,較特別的包括:

1.導師(mentor)制度:資深同仁需通過檢定才能擔任導師,其性格應為正向思考;能縮短新進人員的適應期。

2.神秘客評核機制:歷經服務與銷售訓練後,除每年的客服收銀檢定外,另以此機制確保服務品質。

3.十大專業俱樂部:區分為衛浴、電器、地材...等不同專業社群,通過認證者可擔任理事或理事長,是一種專業地位的表徵;並將其知識、經驗與所有同仁分享,是相當成功的知識管理措施。

4.領導體驗學習營:透過大型戶外體驗活動(如小組造屋),啟發並強化管理人員之領導力。

5.團隊建立(team building):客製化各部門此類活動,期提升士氣、凝聚團隊共識,增加問題解決及溝通合作等力量。

 

當天第二階段的議程如下:

STM_agenda_2 

於此時段,與會者提問主要有二:

1.筆者詢問:

 (1)各家標竿企業之訓練評估模式合乎Kirkpatrick訓練評鑑模式的哪一層級?

 (2)如何由制度面及獎懲面之作法增進同仁的訓練參與度?

 與談人回復摘要如下:

 (1)3家企業不約而同均達到「學習(learning)」層次,是採用「考試/認證」方式確認同仁訓練之成效。

 (2)中華電信:在員工KPI中,公司規定每月須有2.5天須進行培訓,但同仁可依需要自選2天接受培訓,但需有成效呈現。

   頎邦科技:如發現潛力人才,則培養該同仁為內部講師,因為受訓同仁更能接受符合公司文化的教學方式。

   特力集團:制度面部分,由於個人發展與自我承諾相關,同仁需在KPI上承諾學習與行為將進行哪些改變;

        獎懲面為內部訂定訓練辦法,明訂罰則,如曠課2節以上之同仁將「與總經理有約」,若無正當理由,則第2年可能不得參加訓練。

2.另一位與會者提問:如何定義職能?

  中華電信:公司內部先分析各項工作,再請顧問公司予以分析;建議公司內部先展開所有可能職能,再委請顧問公司歸納結論。

  頎邦科技:採用「職能地圖」方式檢核,而接下來將進行「個人職能盤點計畫」。

  特力集團:兩部分來源分別為「分析工作」與「由高階主管籌劃」,並引進顧問公司進行訪談及問卷調查,因而產出管理等各類職能。

 

前陣子,「台灣人才斷層」議題發酵,引起輿論嘩然,

因而,攬才、留才、育才又成為了一大顯學。

個人認為,求賢若渴固然重要,但是外來的和尚真的會念經嗎?

是否能立刻融入工作團隊?服膺企業文化?

其實真的有待觀察,還不如善用目前的屬下,充實其知識技能,

與其總是想拿到好牌,不如將手上的牌打到最好

 

透過參與本場座談會,較深入瞭解各企業的培訓及育才措施,

不啻使人才加「值」也加「質」,期留住人才,使企業競爭力不落人後。

個人亦認為,以Kirkpatrick訓練評鑑模式而言,

若只做訓練的滿意度調查(反應層次),效果多半微乎其微,意義也不大;

至少做到學習層次的考試/測驗/評量/心得

才能評估訓練是否有效,使訓練成本確實花在刀口上。

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