有沒有想過，職場上為何常有「答非所問」的狀況？
傳統上，工作中主管與員工的關係，要「上行下效」、「風行草偃」、「你吩咐，我照辦」，
但是，擔任主管者可曾想過，自己的指示是否完整而清楚的表達？員工真的完全瞭解嗎？
書中有個實例：
一位主管要求下屬儘快完成某項專案，還特別在專案檔案夾貼上「ASAP」的標籤(儘快完成, As Soon As Possible)；然而在確認進度時，卻發現下屬尚未完成此事。很生氣的問下屬說：「你為什麼沒有遵照指示，儘快完成這件案子呢？」
員工的回答是：「你只說『儘快』，但沒說多快，我手上還在忙其他工作呢。」經理又說：「我貼了標籤要你儘快完成，就是叫你把這件案子放在第一順位，把這件事情做完再進行別的！」員工回答：「那你為什麼不寫『BEE』(優先完成這件事, Before Everything Else)？」
由此看來，員工雖然「知道」自己要儘快完成此專案，但主管和員工對這個詞卻有不同的定義。
由上觀之，其實許多績效問題的主因，多是人際間的「溝通問題」，當「傳播端」與「接收端」的方式與習慣不同時，簡單的事也將變得複雜。
本書作者及其團隊花費25年時間，訪問25,000位經理人，發現上述因素常由以下兩類常見的管理錯誤所造成的：
．經理人對員工做了不該做的事，或是替員工做了不該做的事。
．經理人未盡到指導之責，或是沒有替員工移除障礙。
這個結論似乎顛覆了一般「都是員工犯錯」的概念， 而咎責於經理人，換句話說，幾乎所有造成員工表現不佳的原因，都是經理人能夠控制的。
令我聯想到曾在研究所「績效支援」的課堂上，教授特別提醒，員工的績效低落問題，不見得都是員工個人所造成，
許多時候其實是其主管導致，甚至是組織制度的漏洞，必須以全盤性的觀點來分析，才不致於以偏概全。
是故，作者認為「預防式管理(Preventive Management)」是預先防止問題發生的機制。
因為，現今績效問題所影響的層面與程度，已無法和往昔同日而語，若等到事情發生之後才亡羊補牢，往往「失之東隅，卻也失之桑榆」。
舉個例子，前陣子不乏網購業者標錯價事件，如果認錯，就造成公司不小的財務損失，若要主張網購無效，卻又可能賠了商譽；
負責將商品上線的員工往往要負最大的責任。因而，「預防勝於治療」的觀念絕對是維護企業權益、杜絕組織額外損失的事前諸葛之道。
本書歸納出16項員工表現不佳的原因及特定管理方式，概述如下：
1.員工不知道為什麼該做這件事：
原因包括：(1)該任務成功能為組織帶來何種效益、失敗則會帶來何種損害。
(2)員工完成後對自己有哪些好處、搞砸則有什麼下場。
預防之道：(1)經理人必須向員工詳細描述問題、解釋目標，與員工討論解決方案，並說明成功的好處與失敗的後果。
(2)告知員工其表現換來的是獎勵還是懲處、其標準為何。
2.員工不知道該怎麼做：
原因包括：(1)主管只「告訴」員工，而非「教導」他們。
(2)讓不會教人的員工擔任指導者。
(3)示範過快，跳過許多細節。
預防之道：(1)指定專人訓練新人，並須接受教學技巧課程。
(2)將訓練程序標準化，並編著工作手冊供依循。
(3)建立評估機制或實際演練制度。
3.員工不知道自己應該做什麼：
原因包括：(1)經理人認為員工「該負責的事」與員工認為自己「該做的事」有落差。
(2)輕忽工作說明書及標準作業流程的重要性。
預防之道：(1)請員工主動說明「應該要做」哪些事，釐清差距所在。
(2)使用計畫表，明定每項事務的起迄時間；且在工作說明書中的「工作描述」，須由經理人及員工共同討論。
4.員工認為你的方法行不通：
原因包括：經理人的方法其實有效，但是員工不相信，如資深同仁對新方法的排斥。
預防之道：先徵詢員工的意見，予以回應；經理人則應說服員工，並適時推銷自己的想法。
5.員工誤認為自己的方法比較好：
原因包括：許多經理人希望有具創意及動腦筋的員工，但員工的創新作為更可能更會犯錯。
預防之道：(1)經理人若判斷該方法不佳，則須以更有說服力的方式提供資訊及證據。
(2)千萬不要藉由讓員工犯錯來證明自己是對的，因為代價難以估算。
6.員工認為其他事情更重要：
原因包括：(1)主管未說明每件任務的輕重緩急。
(2)上司任意改變優先次序，而未提前告知員工。
預防之道：(1)必須明確向員工解釋每項工作的重要性。
(2)若工作的優先順序改變時，務必第一時間告訴員工；若是微調，則可以提供區別工作重要與否的判別標準，供員工因時因地制宜。
7.員工的努力得不到回應或獎勵：
原因包括：(1)如心理學家B. F. Skinner而言：「人們並非為了拿到薪水而工作，而是為了避免拿不到薪水而工作。」所以，薪資本身不能當作獎勵物；而加薪幅度、口頭表揚及額外的獎酬是較佳的回饋。
(2)據職場研究顯示，員工的報酬源自3個地方：工作本身(如成就感)、同事(如稱讚)及上司(如正面評價)。
預防之道：(1)給予員工肯定時，務必舉出具體的「優良事蹟」，表示並非無的放矢。
(2)常鼓勵員工做正確的事，將持續強化其表現；明訂獎勵標準，確實施行。
8.員工以為自己做得還不錯：
原因包括：(1)顯示員工在工作時未得到適當的回饋，無法得知自己的表現是好還是壞，亦無從改進。
(2)回饋的時機太晚或不當，使得錯誤已然發生，無正面效益。
預防之道：(1)給予員工回饋時革除「廣泛模糊」的語言，以「清楚明確」的語句取代之。
(2)採用360度回饋，使員工周遭的人(主管、同事及下屬)都能隨時提醒自己。
9.員工沒好好做事，卻得到獎勵：
原因包括：(1)經理人通常對愛抱怨的下屬投入更多關注，其抱怨次數將會越來越多。
(2)能力較差或較難控制的員工，只會被交付較簡單或較有自主權的工作。
預防之道：(1)員工犯錯時，經理人應請其自己修正，而非「幫他們做」。
(2)務必在員工的行為有進步或改善時，才給予獎勵。
10.員工做對了事，卻受到懲罰：
原因包括：(1)能力較強的員工，通常會被分配到較困難的工作。
(2)組織制度的缺失或漏洞，如發放業績獎金的基準是業務員「業績成長率」，就可能導致業績1年高、1年低的情形，以獲取高額的獎金。
預防之道：(1)注意別將員工的貢獻轉為其負荷，如工作量很重的員工提出好的想法，除非減輕他現有的工作負擔，否則不應再將此事加在其身上。
(2)重新檢視經理人對員工的回饋，若其做對了事，記得要「除去懲罰」或「提供獎勵」。
11.員工預期做那些事會帶來負面後果：
原因包括：因為自己或他人過去的經驗，或是害怕犯錯，因而對某些事務產生恐懼，裹足不前。
預防之道：(1)雇用員工時即充分說明「遊戲規則」，強調不會因其善盡本分而得到負面後果。
(2)經理人亦須鼓勵員工，工作難免挫折，重要的是修正錯誤。
12.員工不會因表現不佳而受到懲罰：
原因包括：主管或老闆不想當「壞人」，對員工的懲戒常只是表面工夫。
預防之道：(1)將故意表現不佳的員工調去做他不喜歡的工作，或不願意去的地點；情節嚴重者應給予降級及調降薪資的處分，直到績效有所改善。
(2)改變調職規定，使現職表現不佳的員工，除非在6個月內改進，否則不得轉調其他單位。
(3)如員工明顯不願意改善工作績效，無論經理人如何輔導均無效，則應予以開除。
13.員工面臨無法控制的阻礙：
原因包括：(1)工作團隊中某位成員出錯或拖延，造成其他人資源缺乏或延誤進度。
(2)不同層級主管的指令彼此衝突，或有權責不明的情形。
(3)不清楚替代可行的方法或缺乏足夠的技能。
預防之道：(1)蒐集相關證據，與利害關係人共同討論因應之道，確認是否改變流程或作法。
(2)經理人應參與員工排除障礙的討論過程，而非一味叫員工自行尋找解決方案。
(3)提供克服障礙的策略，或使員工學習相關的技能。
14.員工的個人因素：
原因包括：多數狀況是員工暫時性的發展能力(capacity)不足，而非先天性、永久性的問題。
預防之道：(1)經理人對績效未達標準的員工，要先自問「是否因為自己沒有教導好員工，或未給其訓練機會，才導致錯誤發生」。
(2)討論員工績效不佳的問題時，務必精準描述問題，而非以含糊比喻來指責員工。
15.員工的私人問題：
原因包括：(1)研究顯示，私人問題會導致員工情緒緊張，甚至沮喪、憤怒，很可能影響與客戶、同事及上司間的相處。
(2)經理人對員工的私人問題不知如何處理。
預防之道：(1)允許員工合理的請假處理私事，並請其承諾於方便時間補班。
(2)誠心與員工仔細討論這些問題，試著引導其找出協助管道。
16.員工做不到：
原因包括：上司指派「不可能的任務」，如要求員工2小時內要完成3小時才能做完的任務。
預防之道：經理人務必要聆聽員工的反應，衡量是否屬實，並採取適當的修正措施。
個人對於「員工不會因表現不佳而受到懲罰」頗有同感，因為對於表現較佳者而言，此狀況不啻是另一種不公平，
若此風一長，則冗員充斥，組織競爭力也將每下愈況。
另外，個人認為，所謂的懲罰不見得一定要是降級、降薪、不得轉調或開除，
有時候使用「剝奪權利」或「另負責額外事務」的方式，
也是另一種顧及員工自尊及權益的懲處方式。
本書精闢的內容及實例族繁不及備載，建議大家可以仔細閱讀，收穫更大。
留言列表
