上個月聽了場演講，是由台積電人力資源組織學習與發展處管理發展與訓練部馮中玉經理主講(名片擠得下單位名稱嗎？)。
由於本次主題著重於人才管理「選、用、育、留」中的第3部分，所以特別符合本人的脾胃。
首先，台積電人才招募、發展及參與流程(talent recruitment, development, and engagement process)如下所示：
從中可看出其流程的縝密與環環相扣，更重要的是用人單位和人力資源部門的密切配合，方能達成企業的人才需求。
其次，在員工訓練發展方面的規劃，與張忠謀董事長的學習理念相符，
除了設定目標、擬定計畫之外，更重視「紀律」的重要性，
換句話說，即確立了「目標(如績效需求)→計畫(如個人發展計畫)→紀律(如訓練成效評估)」的模式。
以個人發展計畫(Individual Development Plan, IDP)而言，是依據工作需求、訓練藍圖，以及績效要求來規劃，
其中，「績效要求」即是實施「績效管理發展制度(Performance Measurement Development, PMD)」，
其實就是在打考績時，確認員工的「強項(strengths)」、「弱項(weaknesses)」，
並針對其不足處提供「改善建議(suggestion for improvement)」。
訓練藍圖架構、訓練課程內容因涉及該公司機密，故不便公開。概述如下：
針對不同職級員工，如生產線員工(direct labor)、間接員工(indirect labor)、初階主管、資深主管、高階主管等，
透過如工作中學習(on-the-job training)等多樣的學習方式，分別設置訓練或課程，以及各自著重培養的能力，
並以訓練藍圖架構中的技能領域(skills areas)作為檢核成效的依據。
再以「個人效能管理系列課程(Personal Effectiveness Training, P.E.T.)」為例，
包含核心特質、自我管理、工作管理及人際互動四層面，並依序安排相關課程。
再者，在員工協助方面，如同台積電官網所刊載的，
提供個別心理諮商、哺乳室、托兒所等服務與措施，
員工每年能享有若干小時(又是機密)的免費心理諮商。
可看出公司對員工的照顧與福利政策。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
聽完講座後，心得如下：
鑒於該公司防止機密外漏，無法與讀者分享許多精采內容，是唯一的缺憾。
依馮經理所言，台積電所開設的每項訓練課程，都需進行成效評估，
且依Kirkpatrick與Kirkpatrick(2006)的訓練評鑑模式，將近9成的課程最多達到第2階的「學習(learning)」層次(就是會進行考試或評量)，
遠遠超過一般只做到最基本的「反應(reaction)」的層次(也就是滿意度調查)。
並且，台積電也在某些特定課程中，嘗試採用第3階的「行為(behavior)」層次(就是能運用學習成果的追蹤調查)，頗具成效，
實為業界中評估教育訓練成效之最佳模範之一。
另外，就像台積電李瑞華副總經理所說的，「績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產力，做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的。」
個人對於該公司「績效管理發展制度(PMD)」也充滿興趣，
希望能從他山流水中，汲取一瓢飲。
經查詢相關資料，可以發現：
張忠謀董事長在2009年5月20日對同仁講話時，提到PMD的主要目的有三：
1.要鼓勵表現優異的同仁繼續更上一層樓；
2.對不夠努力的同仁提出警告，督促他能有所改善，如果不改善，我們才會請他離開公司；
3.對於十分努力但仍然無法有稱職表現的同仁，人事部門要主動為他尋求其他職務，讓他有表現的機會。
而廖志德（1999）指出台積電績效評比的分布原則如下﹕
1.傑出≦10％；
2.優良≦25％～45％；
3.良好≦50％～70％；
4.需改進、不合格≧5％。
因此，凸顯績效特優與不合格的員工，並給予後者足夠的輔導，協助其發展潛能，跟上其他人的腳步，以維持整體競爭力。
同樣的，最近宏達電人事調整的新聞也是沸沸揚揚，
想來汰弱留強仍會是業界的常態，
雖然績效考核制度沒有百分百完美，
但對人資部門而言，如何儘可能達到公平公正、兼顧情理，服膺賞善罰惡的原則，
並提升落後同仁的績效與表現，才是根本之道。
延伸閱讀：
資料來源：
廖志德（1999）。台積電以頂尖人才打造世界級企業的新績效制度，能力雜誌，519，pp.34-39。
Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D.（2006）. Evaluating Training Programs :The Four Levels. San Francisco, CA : Berrett-Koehler.
留言列表
