接下來分享的場次探討「訓練之成效」。
據個人觀察，目前已有越來越多的國內組織或企業逐漸將「人手」視為「人力」，將「負債」視為「資產」，
也就是將「人事=成本」的傳統想法，修正為「人力=資源」的現代觀念，
因而指示或責成人資部門辦理若干教育訓練，顯示其對於人力素質提升的不遺餘力。
但，即使如此，仍有許多組織及企業負責人仍認為「教育訓練，有做就好」，
而疏於思考：受訓者需要這些訓練嗎？投入的經費值得嗎？訓練只是單純的「員工福利」，還是「提升績效」之道？
是故，「訓練移轉(learning transfer)」的議題更需要高階主管與人資部門密切重視。
第3場：【ASTD 2012 ICE 專題分享】如何確保訓練移轉有成效(中租迪和企金人力資源部訓練發展科吳祉龍經理)
吳經理分享的主軸如下：
1.學習目標包含明確的商業結果。
2.設計學員從課程到課程後的完整學習經驗。
3.將訓練移轉與建構其支援系統的責任列入訓練方案設計中。
→透過有效的訓練移轉，讓訓練活動能為組織創造更高的價值。
吳經理統計，在人力資源相關學位論文中，「訓練移轉」只佔了全部的3%，顯示此議題未廣受企業界重視。
什麼是「訓練移轉」呢？其定義為將培訓所學在日常工作中運用，並產生績效的一種過程；即學以致用，創造績效。
我們在淺談「訓練評鑑(training evaluation)」文中曾提到Kirkpatrick教授提出的4層次訓練評鑑模式，
進一步談，Level 1 反應(reaction)層次與Level 2 學習(learning)層次呈現高度相關，也就是「對訓練滿意度高」的人，其課後測驗成績也會較高；
而Level 3 行為(behavior)層次與Level 4 結果(result)層次也呈現高度相關，也就是「能將所學應用於工作」的人，其對組織的貢獻也會較高。
但是Level 2的學習層次與Level 3的行為層次則呈現低度相關，
換言之，課後測驗成績較高者，不見得就會將所學運用於工作上，也就是「高度滿意≠高度應用」，
而中間的「知易行難鴻溝(learning-doing gap)」更是離開舒適圈(comfort zone)的最大阻礙。
故而，「訓練移轉」的效果即是由Level 2 學習層次跨越到Level 3 行為層次屬之。
依照美國哥倫比亞大學Brent Peterson博士的看法，
以往規劃訓練活動的時間比例，約是課前規劃設計10%、訓練活動本身85%、課後移轉設計5%，
而未來，我們則應調整為：課前規劃設計26%、訓練活動本身24%、課後移轉設計50%，
以確保「訓練真的能發揮效用」。
經統計，竟有56%的經理人認為，即使訓練與發展功能消失，員工績效也不會改變或改善，
這是因為通常只有16%的傳統訓練能達到「改善／提升經營績效與成果」的目標，且經理人並未看到訓練的真正價值。
同理，負責訓練的單位(通常是人資部門)的「產品」，是提升組織績效，而不是訓練課程或方案；
該單位的價值並非受訓者對課程的喜愛程度或從課程中習得知識的多寡，
而是則取決於協助組織績效改善的程度，以及促成整體企業目標達成的狀況。
那麼，如何確保訓練移轉呢？
Andy Jefferson 及Roy Pollock 2位學者提出了6Ds模式(The Six Disciplines)，包括：
1.D1：定義商業成果(Define business outcomes)
傳統的課程或學習目標僅是確認知識或能力的學習程度，也就是「知道」，
但若能連結商業成果，則能聚焦於行為展現與工作成果，也就是「做到」。
將商業成果融入目標時，一定要試著問自己4個問題，
茲將此4問題以「成果規劃輪(outcomes planning wheel)」呈現：
(1)需達成組織何種商業需求？
(2)受訓者有什麼不一樣且更好的表現？
(3)誰可以協助確認受訓者的改變？
(4)對於訓練成功的特定標準為何(即利害關係人如何定義成功)？
2.D2：設計完整經驗(Design the complete experience)
何謂「完整」經驗？
因以往僅重視訓練課程本身，但卻忽略課前和課後的相關設計，
且訓練是持續性的「流程(process)」，而非單一「課程(event)」。
此外，吳經理引述「學習者旅程(The learner's journey)」概念，
強調員工如在工作中遇到障礙，則需主管教導或接受相關輔導機制。
此外，吳經理也分享了其訓練課程的運作步驟：
(1)將上過課程學員的評價作為口碑行銷。
(2)學員寫心得，製作為電子書。
(3)主管及同仁一起上課，且主管為小組長。
(4)課程當天給予重點摘要。
(5)每梯次有好案例即放入後續課程。
(6)落實行為追蹤問卷，有實際運用所學且績效佳者，給予公開發表及獎勵。
3.D3：傳遞應用(Deliver for application)
訓練單位(如人力資源處)應持續透過各種學習策略，建立起學習和工作運用間的橋樑，以消弭兩者間的鴻溝。
因為若無訓練移轉(未應用於工作中)，則習得知識很快就會遺忘，
若如此，則先前之訓練不啻成為資源浪擲之活動。
吳經理提到，上完訓練課程後，其實並非該課程的結束，而是「訓練移轉和應用的開始」，
所以，培訓計畫不應只是3天、1週，而是有至少3個月的規劃(包含後續追蹤)。
4.D4：確保訓練移轉(Drive learning transfer)
訓練移轉氣候是指支持或反對學員在工作環境中運用所學新知識或新技巧的所有因素。
要確保訓練移轉的成效，不能只靠運氣或上課的名師加持，而應透過設計系統化的方式。
通常缺乏訓練移轉最主要的原因及比例包括：
(1)訓練並非最佳的解決方案：10~25%。
(2)事前規劃與準備不足：10~40%。
(3)訓練活動本身並沒有效：5~15%。
(4)訓練後的強化與支援系統不夠充分：50~75%。
此外，如欲計算訓練活動的投資報酬率，
除考量受訓者人數、每人受訓成本外，更應評估訓練移轉率(即受訓者在工作上學以致用所創造的效益)。
5.D5：展開績效支援(Deploy performance support)
績效支援系統之目的在於讓每人每次都能做對事情，減低因記憶失誤而犯錯的機率。
對於某些工作任務而言，訓練不見得是解決問題的良方，
有時透過工作輔助(job aid)方式即已足夠，
吳經理舉了個例子，某所醫院提升醫師工作績效的方式，
是使用「手術確認清單」，將所有程序皆登載於上，
完成一項就打勾一項，確保每項作業皆完成無誤，
結果令人驚訝，手術死亡率竟減少了47%、客戶抱怨也減少了36%，
堪稱是最符合經濟效益的提升績效方法。
另外，由於線上(單位)主管(line manager)對於訓練移轉有很大影響，
故訓練單位(如人力資源處)需確認：
(1)受訓者主管是否瞭解訓練對他本人及該部門的價值。
(2)受訓者主管是否擁有需要的資訊與技能(建議由訓練單位主動提供相關支援)。
6.D6：文件結果(Document results)
訓練與發展的最終問題是「是否達成最初設定的目標，且其成本效益是否有價值」。
然而，訓練與商業思維有根本上的不同：
(1)訓練思維需考慮：受訓者人數、訓練成本、課程數、講師表現是否稱職、學習者是否學會教材．．．。
(2)商業思維需考慮：受訓者回到工作崗位後，其工作表現比較好嗎？
最後，吳經理以中租迪和的「業審雙修」計畫為例，說明商業結果融入後，能獲得下列清楚明確的目標：
(1)需達成組織何種商業需求？雙專長(業務→授信、審查→徵信)為中租迪和之企業DNA。
(2)受訓者有什麼不一樣且更好的表現？新人能迅速成為半熟手。
(3)誰可以協助確認受訓者的改變？輔導員(制度)、單位主管。
(4)對於訓練成功的特定標準為何(即利害關係人如何定義成功)？新人做滿1年後，為組織帶來的營收將大於其薪資。
他並做了總結：
1.做，就對了：具備執行力沒什麼技術門檻，難的是要有「決定去做的動力」及「堅持下去的決心」。
2.堅持下去：今日的成果來自於過去的累積，所以目前在投資未來的競爭力，對有效益的訓練投資要堅持下去！
第4場：「綜合座談」
重點摘要如下：
1.中國大陸的數位學習仍屬初階，但對知識產值的尊重不夠，多為外購教材；台灣的教材則多為內製，僅5%~20%為外購。
2.訓練移轉率雖不易計算，但 Reza Sisakhti 博士的建議如下：
在訓練後45天內發放問卷，詢問受訓者在此段期間是否將訓練內容學以致用？用在哪裡？有何效果？若沒運用，則原因為何？
如此即能粗估訓練移轉率，並釐清訓練移轉的阻礙為何。
以IBM公司的實例而言，在課後問卷中有90%的人認為自己會應用所學，但實際上只有13%的人實際應用。
3.若員工抗拒學習，則需考慮是否為組織文化及高階主管態度的影響，
在6Ds中的D1(定義商業成果)若做得好，後續訓練通常將較為順利。
就實務而言，若某些部門主管對訓練的意願較低，則可考慮降低其訓練成本及比重。
4.投資報酬率的計算基準不盡相同，但有時訓練效益是無形的，可能聚焦於士氣與凝聚力的提升。
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