我們曾在《幫主管自己變優秀的神奇對話－面對新世代員工與第一次領導焦慮的教練思考處方》一書中，
初步了解「教練(coaching)」進行之作法。
在本書中，對於領導觀點、教練模式及實際演練之剖析，
探討相當全面，且鞭辟入裡，
極適合現在或未來的領導者，以及想瞭解「教練」輔導法則的讀者好好研讀，
對於協助下屬、培育潛力同仁，不啻為有力支援。
以下，節錄本書重點，並添加心得如下。
一、領導者與管理者之差異
首先，本書作者開門見山說明「領導不等於管理」，並分析兩者如下表。
| 面 向 | 領導者 | 管理者 |
| 視 野 | 強調願景與使命 | 注重目標與任務 |
| 焦 點 | 關注未來與發展 | 著眼目前與處境 |
| 人 才 | 發掘與激勵卓越人才 | 培訓與使用優秀人員 |
| 產 出 | 重視效能與創意 | 重視產能與績效 |
| 制 度 | 整合組織面對變革 | 執行計畫與調整策略 |
本人在撰寫碩士論文時，曾閱讀不少關於領導及管理的文獻，
多數學者總以類似上述方式區分兩者扮演的不同角色與功能，
但依個人淺見，組織中擔任主管者，均應兼具兩種身分，
才能在掌握現況(重要且緊急)的同時，逐步擘劃未來(重要但不緊急)；
雖然礙於公司文化，抑或時間與資源的限制，在實務上未必如此，
但對主管而言，除「解決現階段問題」外，「培養前瞻性視野」也絕不能忽略。
其次，作者提出「領導『人』、管理『事』」的觀點，令人耳目一新。
因為人是靈活的、事是死板的，
訂出制度並非就能讓人像商品或事務般「管理」；
每位員工都有各自的性格與專長，
須以「領導」來影響及教導其想法及作法，以促成自發性遵從及努力。
此時，「教練」的功能與價值於焉彰顯，
在引導式的對話中，協助受教練者(coachee)(如主管)澄清觀念、認清問題及思考辦法，
以觸發後續的行動，達成「影響人、解決事」之效。
二、「培育人才」是對組織最有價值的事
思考看看，對組織最有價值的事是什麼？
以企業而言，是找出最理想的商業模式？市占率極大化？使股東眉開眼笑的數錢？
對非營利組織而言，是貫徹創辦之使命？是謀求最多人福祉？是對社會有最大貢獻？
以上或許都是答案，但個人概括言之，即是「永續經營」。
管理大師彼得．杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)曾說：「任何組織都需要直接的成果，建立共同的價值觀及培育未來的人才．．．『人』是對組織貢獻的主角，．．．透過貢獻能達成：一、有效溝通；二、團隊合作；三、自我發展；四、培育他人。」
在「永續經營」的前提下，許多卓越的領導者都以「為組織尋找並培養傑出領導人」為使命。
如前奇異執行長傑克．威爾許(John Francis "Jack" Welch, Jr.)說：「發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的60%到70%。」
聯強國際集團總裁杜書伍也說：「領導人是求才先鋒。」他有三分之一的時間花在人才培育上。
書中列舉兩個問題，供領導者隨時提醒自己：
1.身為領導者的你，花多少時間在栽培人才？
2.貴組織年度預算中，有多少比例花費在栽培領導者身上？
許多組織常忽略上述的重要性，總是要等到關鍵員工離職或退休，甚至考量現任領導者及各階主管的接班及遞補問題時，
才發現事情的嚴重性而倉促決策，殊為不智。
三、教練式領導的必要性
前奇異執行長傑克．威爾許曾說：「你不能只『雇用』人，而不『培育 (built)』人才。如果你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是『人』：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人、管理人，你最重要的任務是建立團隊。」
他也認為：「最偉大的領導者，是一流的教練。教練是領導者應具備的能力之一。教練能力是催化組織改變的要件。教練式領導是組織變革關鍵之一。」
如同領導學大師華倫．班尼斯(Warren Bennis)告訴我們的，領導人在不同階段的試煉中，最後的任務就是「傳承」。
IBM前執行長帕米沙諾(Samuel J. Palmisano)更進一步提到：「如果只聽從組織或經營群的指揮，要讓IBM全體(全球共擁有20萬名員工)的力量發揮到極限是不可能的；唯一的方法是，教導員工用正確的方法做出正確的判斷，同時授權給他們。」
日本「策略先生」大前研一認為：「近來盛行的『教練式領導』風潮(coaching boom)，也證明『授權』是因應時代需求的產物。」
作者引用前國際教練協會台灣總會理事長陳茂雄先生分析之「指導式領導」與「教練式領導」之差異如下表。
| 項 目 | 指導式領導 | 教練式領導 |
| 定 義 | 提供答案 | 引導學習 |
| 隱 喻 | 給部屬魚吃 | 教部屬釣魚 |
| 假 設 | 部屬找不到答案 | 部屬可以學習 |
| 方 法 | 說明、講解 | 聆聽、提問 |
| 來 源 | 主管的經驗 | 部屬的經驗 |
| 態 度 | 心有定見 | 無知好奇 |
| 時 機 | 重要而緊急 | 重要而不緊急 |
| 目 的 | 解決問題(短期) | 培育人才(長期) |
綜上所述，教練式領導能促進組織變革，以教導和授權方式來培育人才。
四、教練、導師及諮商之差異
作者修正文獻觀點，再融入其個人觀點後，將三者差異整理為下表，以下節錄之。
| 類別 | 教 練 | 導 師 | 諮 商 |
| 假設 | 多數員工都渴望做好，並晉升較高職位 | 縮短專業與個人生活的學習軌道 | 人有能力為自己負責，並可能自我實現及改變 |
| 主要目標 | 糾正員工不適當行為、改善績效和傳授技能 | 支持和引導門徒的成長，協助其脫穎而出 | 幫助生活適應困難或心理異常者，積極參與改善其低於標準表現 |
| 任務 | 不只評估發展的需要，也有跟進的培訓 | 更快的學習曲線，提高員工之工作效率 | 找出問題來源，發展行動計畫達到預期最大化的能力 |
| 志願性質 | 不一定是志願的 | 導師和門徒都是志願者 | 接受諮商者通常是志願者 |
| 焦點 | 立即性問題和學習機會不斷回饋和鼓勵 | 長期個人生涯發展 | 內在需求，焦點在認知、情感與行為 |
| 角色關係 | 教練可能是受教練者的上司，大量提供適切的回饋 | 導師如示範者或經紀人，大量傾聽，提供角色楷模 | 像鏡子提供反思、覺察與改變，不涉入諮商以外的雙重關係 |
| 期間 | 集中於短期的需求，管理時以需求為基礎 | 長期性的 | 視個別需要設定短、中、長期目標 |
由以上分析能清楚了解三者的不同點，
個人認為，「教練」的角色較像球隊教練(如王建民效力於紐約洋基隊時的總教練喬伊．托瑞(Joe Torre))，
瞭解受教練者的長短處及個性特徵，引導其發揮最佳的力量；
「導師」的角色較像「師父領進門，修行在個人」(如孔子及其弟子)，
主要提供楷模(role model)，以言教及身教供門徒學習及效法；
而「諮商」的角色則較像心理學專家(如張老師或生命線)，
推行身心輔導、心理衛生等實務工作，增進當事人生活適應能力。
五、教練模式簡介
以下擷取2種最常見的教練模式。
1.組織教練的三種模式：
(1)績效教練 (performance coaching)：行為與人際關係。
(2)領航(高階)教練 (executive coaching)：決策與選擇。
(3)整合教練 (alignment coaching)：價值觀與信念。
2.GROW模式：
(1)澄清目標 (Goal)：設定(本次)達成的理想目標(短程及長程)。
(2)確認現況 (Reality)：探索並檢視現況與目標狀態之間的落差。
(3)釐清選擇 (Options for improvement)：考慮不同選擇的策略或行動的可行性。
(4)採取行動 (When will the commit to do)：討論並確定行動的時程。決定什麼該做、何時行動、由誰來做、意願如何。
作者介紹了12類教練模式，各有不同的學理及應用基礎，
不論運用何種模式，都不是只能單方向運作，其先後順序也不一定，
而是教練視受教練者在對話過程中的反應，來回交錯應用，
方能達到預期成效。
個人認為，教練如同教學，是科學與藝術的結合，
沒有最好的模式，只有更適合的運用手法，
教練的培育更須經過見習、練習，不斷地累積經驗，
才能在受教練者非預期的反應出現時，
予以恰當的回饋，進而達成教練目標。
六、好教練的最佳本領－問與聽
想具備良好的教練技巧，需要強化下列技術：
1.專注技術：包括眼神接觸、臉部表情、空間距離、副語言(如感嘆詞)、舉止神態、超語言(如音量及頻率)。
2.傾聽技術：如5K傾聽法，即是確認關鍵事件(key events)、關鍵人物(key person)、關鍵時刻(key moment)、關鍵轉折點(key turning point)、關鍵字(key words)。
3.同理心技術：包含認知與想法(cognitive)、情感和情緒(feeling & emotion)及行為(behavior)三層面。
4.問問題技術：如漏斗式提問法，詢問資訊(information)、意圖(intention)及方法(途徑)(ideas)，涵蓋以下問題。
(1)聚合性問題：將互動時的訊息加以聚焦。
(2)發散性問題：將已聚焦議題進一步深入探索事實、延伸想(作)法、擴大思考面向。
5.重述技術：用較少的字或稍多一點的字，但與受教練者「原意相似」，但更為清楚、具體及明白。
6.摘要技術：協助受教練者統整相關訊息、澄清對其議題的深入瞭解。
7.回饋技術：具建設性的回饋須包括「具體的內容」、「明確的事實」及「客觀的回應」。
由上述可知，擔任教練絕非易事，
既要能「察言觀色」，更要從受教練者的隻字片語間，進行判斷與回饋，
更重要的是，要運用曾習得的各種教練模式，選擇最恰當的方式呈現教練專業，
確實需要累積教練經驗，以成就專業火候啊。
最後，本書以教練與受教練者的「對話」，使讀者了解前者如何協助後者創建觀念，並促成行動的改變。
由於本書博大精深，篇幅有限，無法一一細談，推薦大家慢慢閱覽，品味精髓。
書籍連結：http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010546503
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