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阿里巴巴集團董事局主席馬雲曾說:「員工離職有各種原因,但只有兩點是最實際的,其一是『錢,沒給到位』,其二是『心,委屈了』。」

直指企業留才時最應注意的面向。

 

在一份調查中,有89%的主管說,他們認為員工是否留在現職,絕大多數與錢有關;但根據作者個人研究、相關機構調查2萬名員工等,指出大約80%~90%的受雇者離職並非為了薪資水準,而是因為工作內容、管理人員、公司文化或工作環境等。由此可知,主管與員工的想法很不一樣,呼應前述馬雲所述,主管往往考量的是前者,但員工主要考量的是後者。

書中藉由研究大量的「離職後調查」樣本,將員工離職原因歸納為 7 類理由,分別為:

 

1. 工作或職場不如預期。

2. 工作與人不搭配。

3. 指導太少與回饋不足。

4. 成長與晉升的機會太少。

5. 覺得被貶低與不受重視。

6. 超時工作造成的壓力,以及工作與生活失衡。

7. 員工對高層主管失去信任與信心。

 

作者針對上述 7 點,逐一提出相關建議,作為企業及組織的留才參考,以下摘錄重點,並添加心得如下:

 

1. 工作或職場不如預期。

為使雇主與員工彼此的期望能相符,企業組織可採取促進員工投入的 8 個方法:

(1) 訓練所有負責雇用的主管與招募人員,要求他們給予每位求職者「實際工作預覽」。

(2) 儘量雇用現有的臨時助理、契約顧問與兼職員工。

(3) 儘量雇用員工推薦的人選。

(4) 實際說明工作內容並簡單列出幾項最重要的能力要求。

(5) 允許同事參與面試。

(6) 儘量從內部雇用。

(7) 在面試或選擇時,以實際的工作經驗做為樣本。

(8) 讓新雇員填寫受雇後的問卷調查。

個人認為,「實際工作預覽」對於事務型工作或職場師徒制或許有用,但,很多時候,工作內容甚至主管臨時交辦任務是難以「預覽」的;相對而言,「(公司) 內部雇用」及「同事擔任面試人員」更為有效及客觀;而「受雇後的問卷調查」則能檢討面試過程、雇用程序,並蒐集新人回饋意見,務必要匿名執行,否則,誰敢說真話呢?

 

2. 工作與人不搭配。

職場打滾多年後,往往會覺得負責業務既膩又沒挑戰性,此時,就容易產生人與工作不搭配的問題。解決方法之一,即是「豐富工作內容」,包括 5 項要素:

(1) 技術多樣化:為完成工作,擁有各項技術與從事各種活動。

(2) 任務完整:讓員工瞭解工作的開始及可見的結果。

(3) 任務具重要性:工作對其他人有明顯影響。

(4) 自主性:工作能提供實質的自由、獨立與裁量權,可自訂排程且能自行選擇程序。

(5) 回饋:工作本身的進展與成果,以及顧客、主管及同事的評價。

個人認為,上述最重要的應該是「自主性」,其實,也就是主管「充分授權」的結果,使員工對工作的主導性更強,更能依照自己的步調與想法執行;而主管應該只要掌握方向與進度,而非緊迫盯人,員工更能充分發揮能力。

 

3. 指導太少與回饋不足。

主管給予員工指導與回饋似乎是天經地義的,但仍需取決於組織文化與教導技巧,否則事倍功半。

指導與回饋可以協助員工了解「公司目標為何?」「我們如何達成目標?」「公司期望自己做出什麼貢獻?」「自己的表現如何?」

以指導而言,《績效!績效!Part II,強化員工競爭力的教導對談篇》的作者佛尼斯 (Ferdinand F. Fournies) 認為,指導技巧有五步驟,包括:

(1) 與員工取得共識,確認問題真的存在。

(2) 一起討論如何解決問題。

(3) 找出彼此都同意的解決方式。

(4) 留意後續結果。

(5) 擴大成果。

以回饋來說,「360度回饋」是不錯的方法,使員工根據長官、同事、上下游廠商、顧客等利害關係人給予回饋,可讓員工更清楚了解旁人眼中的自己。為達到最佳成果,使用時須注意:

(1) 僅用於自我發展,而非評定績效,或決定薪資與晉升。

(2) 由員工自由選擇是否接受,而非強制施行。

(3) 員工可和直屬主管商量,自行選定評估者。

(4) 有足夠的評估者,使其維持隱匿性。

(5) 被評估者要接受訓練,學習如何獲得回饋。

個人認為,員工除了需要支持與協助,也需要肯定與鼓勵,才不致孤立無援,抑或是敝帚自珍,因而,主管的教導技巧與教練手法需要訓練,給予回饋的方式更是需要謹慎拿捏的藝術。只要秉持著「別讓員工的心委屈!」,相信能成為稱職的領導者。

 

4. 成長與晉升的機會太少。

離職員工對此項目往往批評甚多,包括「成長或晉升機會有限」、「內部揀選過程不公平或無效率」、「不是從公司內部雇用或晉升」、「晉升的決定過程不公平或偏私」、「訓練不足」等。

書中提到,員工要為自己的職涯負起責任,不但要使自己成長,也可因此獲得晉升機會,包括:

(1) 精通現有的工作 (職務)。

(2) 若工作 (職務) 不適合自己,就換個工作 (職務)。

(3) 了解公司內的金錢流向,什麼因素造成損益,當中自己可做出的貢獻是什麼。

(4) 若無升遷機會,試著尋找橫向或跨職能的任務安排,或創造一份職務以滿足公司需要,並善用自己的才能。

(5) 透過正式與非正式管道持續學習。

(6) 向主管傳達自己的渴望、才能、想法與計畫,對方才能提供適當的回饋、指導或支持。

個人認為,職場的成長與升職往往是自己爭取來的,而非被動等待機會,有機會、沒準備,仍是鏡花水月;與其抱怨組織制度不佳,或是懷疑主管選擇性忽視,不如認真找出自身的「亮點」,唯有自己發光,別人才會正視。

 

5. 覺得被貶低與不受重視。

在作者的調查中,許多員工都表達了「不受公司重視」的聲音,包括「公司只記得員工編號,不記得員工的樣子」、「員工離職,居然無人知道也無人關心」、「獲得肯定的時間太晚」、「未依工作績效決定薪水」、「公司給錯獎勵」、「公司不在乎員工的工作環境」、「公司未提供適當的工作設備」等。

薪資」、「獎勵」與「關心」是最直接的影響因素。首先,「薪資」應與績效連動,「不同績效卻同酬」往往是打擊士氣最大的原因;其次,「獎勵」不見得是現金,但現金效用頗大,口語的肯定與公開表揚有時候更加有效,端視受獎勵者的傾向;再者,像前述的「環境」、「設備」,甚至是員工的近況與心情,都可以是組織及主管關心的標的之一,若能使員工感受「自己很重要」,那才是正確的關心。

個人認為,由於「人」的變動性極大,又易受感情影響,故領導者及管理者若能先處理好員工的「心情」,「事情」自然迎刃而解;善用有形與無形的奬勵與關懷,員工才會大喊「就甘心!」

 

6. 超時工作造成的壓力,以及工作與生活失衡。

壓力造成的問題不須贅述,但員工的滿意度、留任率及生產力,皆會影響公司外部服務的價值,並牽連顧客滿意度與忠誠度。超時工作與生活品質失衡並非全是員工的問題,企業組織應考慮「能為員工做些什麼」。

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不是所有壓力都能藉由短暫的歡樂時刻而獲得紓解,去除壓力的根本原因更為重要--員工做著不適合的工作、主管領導不當、政策與制度使員工筋疲力盡⋯等;組織應採取均衡的作法,一方面儘可能解決根本問題,另一方面則要自發地提供各種有趣的活動,如此才是尊重員工、體恤同仁之道。

個人認為,超時工作中外皆然,亞洲的勤奮加班文化或許令我們自豪,但衍生的重擔與壓力,卻使得家庭與健康被晾在翹翹板另一頭;除了期待組織相關的福利與活動,提高效率、與主管及相關人士溝通協調以爭取較寬鬆的時限或條件、從事抒壓運動或戶外活動,都有助於壓力排解,不妨一試。

 

7. 員工對高層主管失去信任與信心。

通常,此項目是指高層管理人員「缺乏基本誠信」、「與員工日常業務脫節」、「貪婪與自利」、「不關切且不肯定員工」、「對員工缺乏信任與尊重」、「孤立且難以親近」、「管理方針頻繁更動」、「溝通不良」等。

高階主管應以清楚的願景、可行的計畫與實現的能力來激勵員工信心,言行一致更能發揮影響力,尊重員工並對其充滿信心,不啻是「帶人也帶心」的最高指導原則。

個人認為,員工不應急著懷疑位高權重者,而是要先相信其願景與執行力,全力配合,若真的有所疏失或負面人格特質,則可在公開場合委婉表達意見與信念,以盡溝通建言之責。

 

本書實務內容豐富,非常適合高階主管及人力資源工作者仔細閱讀,對於「選、用、育、留」中「留才」之政策擬定與執行方式,將有旁徵博引之效。

 

書籍連結:

http://www.books.com.tw/products/0010593918

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