曾在「ASTD 2012 ICE專題研討會－打造金融業高績效團隊」紀錄一文中提及績效管理之新訊，
本次研討會再度得到實務印證，
友邦人壽與巨鷗科技分別分享其對人才培訓及績效管理的作法，
不論身處何種行業，皆值得借鏡，
以下，即呈現此次內容。
當天議程節錄如下：
首先，AIA友邦人壽規劃了人力資本路線圖(human capital roadmap)，
該公司由2010年於香港上市後，
2011年主軸為奠定基礎(building foundation)，
其措施包括強化領導力、KPI獎酬等；
2012年主軸為加速發展(accelerating development)，
其措施包括增強工作績效、強化人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)架構等；
2013年主軸則為強化雇用(strengthening engagement)，
其措施包括建立接班制度與人才庫、打造雇主品牌等。
個人認為，上述路線的落實，與其營運理念(operating philosophy)的設定密不可分，
即是「做正確的事，以正確的方式，用對的人(Doing the right things, in the right way, with the right people.)。」
該公司重點策略亦涵蓋「人才發展(people development)」，
彼此環環相扣下，故能形塑公司文化。
此外，該公司特別的人資措施還包括：
1.全民主題日：設定各項業務主題，邀請員工共同參與。
2.金點子活動：促使員工提出創新提議。
3.集點卡：鼓勵員工參與活動，集滿一定數量可兌換獎品。
4.關鍵能力盤點：分為業務、執行及人員三類，分為4等級構成的矩陣，可盤點員工現階段能力。
其次，巨鷗科技曾獲得2011年「國家人力創新獎」，
該公司的人力資源相關政策及措施值得學習。
其人力資源發展策略包括選、用、育、留四類，簡介如下：
1.選：招募特質重點為「學習的熱情」，如實施MBIT職業性格分析等測驗及評估。
2.用：將目標達成及自我提升納入績效考核，如進行新進人員評鑑等。
3.育：提供多元訓練課程，開放自由報名參加，如打造技術人社群等。
4.留：提供各種獎勵辦法，如發給在職進修獎學金等。
此外，該公司另設有三大管理工具，分述如下：
1.人才發展地圖：依職務類別，量身訂作各職務的發展路線。
2.教育訓練規劃制度：因材施教，依企業未來發展之人力需求及技能盤點結果，比對兩者差距，訂出引導或訓練方式，再設定檢核時間確認。
依照Plan→Outcome→Review→Do→Design之循環，分別為：期初目標設定、期末檢討成效、教育訓練檢討會議檢視成果並提出改善建議、指派專人執行、依據公司中長期發展目標，由各部門主管及同仁共同參與、集思廣益，規劃教育訓練制度與方向。
教育訓練流程為：願景→現況分析→使用*技能盤點表→依據差距規劃課程→課程執行→課後評鑑。
*技能盤點表須註明合格標準、盤點結果、理想與現實落差、引導方式。
3.暢通的溝通管道：實施方式包括部門主管面談(分為目標訂立前的期初面談、目標執行期間的期中面談，以及目標達成後的期末面談)、意見反饋系統及管理部專人面談。
高總經理特別強調，公司重視「企業文化」，
故每2週有「總經理早/午餐時間」，與主管及同仁建立深入的情誼。
另就巨鷗科技的績效管理方面，
係經由主管與員工當事人的討論，
以溝通和連結的方式讓組織的目標由上而下與其工作目標環環相扣，
使組織上下努力的方向與組織目標一致。
就其執行面而言，
該公司管理部(職掌包括人力資源業務)負責下列4項目：升遷發展系統、訓練發展計畫、績效導向獎酬及績效不佳管理。
其績效考核均以目標達成率及自我提升之評量結果列為重要評定主軸，
並將考核結果列為晉級、調薪及培育之重要依據，
分為3個月內的新進人員評鑑、每年的年度績效評鑑，以及專案結案時的個別專案評鑑。
而績效考核的級距分為ABCDE五級，其中5%為E級，需進行末位輔導及校正，該公司嚴守「合理化」與「確實化」的原則執行；
而A~C級可升級、D級維持不變。
該公司的人力發展地圖、12鷗計畫及新馬斯洛理論可至育碁公司專題網頁了解。
接下來，楊總經理與上述2位講者對談，重點摘要如下：
1.根據美國 i4cp (Institue for Corporate Productivity) 對高績效公司的研究發現，其成功常來自於業績成長、市佔率、獲利、客戶滿意度等方面。
2.在人才管理 (talent management) 方式上，「績效管理」、「學習/培訓」及「職能管理」為整合度(integration)最高的三大項目，為影響績效高低程度最高的因素；其中「職能管理」因牽涉層面廣，實施較有難度，故業界最少人執行。
3.想成為高績效組織，應致力於以下5領域(domain)：策略(strategy)、領導(leadership)、人才(talent)、文化(culture)、市場(market / customer focus)。
4.績效管理策略最頂端目標的2大支柱：組織與治理、科技與基礎設施。
5.由於資訊爆炸，現今的知識留存率偏低：30分鐘後剩58%、48小時後剩33%、3星期後只剩5%；此現象亦呼應另一事實，即運用腦袋中的知識，1986年為75%、2008年為8%，可看出目前已相當依賴其他載具(如手機、平板、電腦等)。
以下為個人淺見：
建議大家深思，訓練究竟是未雨綢繆(事前準備)？且戰且走(在工作中學習)？抑或是亡羊補牢(發現落差才輔導)？
以升管理職為例，是否應提前培育或訓練，以免任新職時未得下屬效忠，業務推行方面只得「步步驚心」。
舉例來說，若專員職級以上可能擔任主管職，
則是否平時就應鼓勵(或要求)所有合乎條件者受訓，學習領導及管理等知識、技能及態度，
非急就章式的速成(如一次性的演講)，而應有系統性、階段性的訓練規劃，
方能避開零散的學習，而趨於整體吸收。
另外，授課者則可儘量培養內部講師，除講課內容最能符合組織文化、保全內部機密外，
亦可為組織培養「說得出來、站得出去」的人才。
而參與訓練者之修課成績則應成為考績之一環，
亦即認真聽課參與、獲得較佳分數者，在「終身學分」方面績效優良；
訓練結束後，單憑滿意度問卷結果著實無多大意義，故務必要進行考試、測驗、心得或評估等方式。
就實務上而言，訓練並非只是消耗預算、揣摩(滿足)上意，而是須以量化及質化方式呈現訓練成果，
否則將成為無效的人力資產投資。
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